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绩效管理的阻碍是什么?

2016-07-15

   一、企业没有战略或不清楚战略
 
      不清楚企业战略目标的HR非常之多,有可能是企业确实无战略目标,也可能是因为HR不会向上管理,根本没办法从老板的口中得知企业的战略目标,工作常常是听命行事,盲目而行。
 
      实施绩效管理,如果没有战略或者对战略目标不清晰,那么绩效考核的指标就只能来自工作职责。大家都知道,有时候把职责做好并不代表就对企业最有利。比如财务,把职责做好就是为企业省钱,省钱可能导致对研发投入的资金不足,无法研发出具备竞争力的产品。财务看似为企业省了钱,但其行为对企业可能不是最有利的。如果明确告诉财务,企业的战略是产品差异化,那么针对研发部的研发财务预算就不会太过严格。
 
      在不清晰企业战略目标的情况下,针对岗位的考核就往往会设置一些看似不错实则无用的考核指标。不知道老板要做什么事情的时候,就只能从网上东拼西凑一些岗位职责和考核指标来考大家的员工,这样肯定没有效果,即使他考核出来的绩效优秀,对企业有什么帮助呢?很多人都没办法论证企业员工做好了工作会对企业有什么帮助。为什么?因为他没有从企业战略去出发、去分解绩效考核,这是一个非常典型的管理方面的障碍。
 
      二、员工的基本素质低,特别是管理者素质低
 
      员工素质太低,特别是管理者素质低,是影响绩效管理效果的一个关键因素。大家知道绩效管理要推行的话,管理者首先要敬重员工,员工才会愿意与管理者进行沟通。其次是管理者要公平公正,他做到了公平公正,再去给员工打分,或者跟员工进行考核结果面谈,员工才可能会信任他。但是大家很多管理者,本身品性就不好,把员工当成他的奴隶,反正他想把员工怎么样就怎么样。甚至有些企业管理者把绩效管应当成了卡员工的一个工具。员工要想留下来,就得想着要么去和主管搞好关系,要么就走人,因为他的心思已不在工作上了。一套好好的绩效管理系统,可能就会败在管理者的素质上。
 
      三、企业的基础管理较差
 
      有的企业基础管理太差了,连组织架构都没有。没有组织架构,不清楚绩效考核,谁负责给你考核?这人可以安排你工作,那个人也可以。有企业经常出现这样的怪现象:给你考核的这个人对你的情况一点都不了解,但是他挂名是你的领导,而给你实际安排工作、跟你沟通最多的是另外一个领导。员工在这种组织架构不明晰的情况下,他会努力工作吗?肯定不会,因为他不清楚谁决定他的升迁、决定他的加薪。
 
      还有一些企业,员工的岗位职责都没有,那到底这件事情是谁做的?你去考核他的话,他就有话说了,“这不是我的职责,谁告诉过我这是我的职责呢?”还有一些企业的流程本身就有问题,出现问题的时候,这个职责到底是归结于哪个部门呢?因为你的流程本身不顺畅、本身就有问题,你归结于我部门,我部门肯定有意见。
 
      这些都是最基本的基础管理,但大家很多企业却不重视。在推行绩效管理的时候,企业觉得可能是绩效管理方法的问题,或者说是绩效管理系统设计的问题。其实不是,是大家缺乏一个最基本的条件。比如说大家提取一个绩效考核指标,肯定是要基于职责体现战略,你职责没有、战略也没有,那怎么设绩效考核指标呢?就只有跑到网上找其他企业的考核指标,其他企业的战略和岗位职责,跟大家企业是一样的吗?这就是为什么很多企业的绩效管理流于形式,主要是因为企业管理基础很差。
 
      四、HR的管理不配套
 
      百事2是一个系统。绩效管理是人力资源系统里面的一个子系统。绩效管理它不是单独发挥作用的,它不是独立于百事2系统之外的。绩效考核出来的结果要有效地得到运用,必须跟其他子系统联动。大家经常会有这样的企业,比如说绩效考核出来成绩最优秀的这个人,加的工资并不是最高的;明明通过绩效评估,这个人可以晋升的,但是大家的主管觉得另外一个人更听话一点,就去提升另外一个人了。这样大家就会觉得绩效管理是不公平的,或者说对我而言是没有用的,因为它不能决定我的升迁和加薪。当你下次再跟他讲时候,他就会觉得可有可无,反正你主管说了算。所以说绩效管理必须和其他人力资源模块配套,才能够让绩效评估结果得到比较公正地运用和实施。比如这个人需要培训大家就有培训的资源,他需要晋升就有晋升的岗位,他需要辞退大家就有人能够补进来。
 
      五、企业学问的问题,这也是最突出的问题
 
      如果你深入了解绩效管理的话,就明白绩效管理推行至少需要两个最基本的学问。第一个是以绩效为导向的学问,你要推行绩效管理,如果不以绩效为导向,而以关系为导向,那绩效管理就形同虚设。第二个是它需要有一个沟通的学问,企业实施绩效管理的整个过程,就是一个沟通的过程。不管你是去制定指标,去反馈辅导员工,还是去考核面谈,都需要一个沟通,如果不能够真正地敞开心扉地去沟通,不能够让员工相信管理者是真诚的沟通,那么你们的沟通就只是一个形式。你根本就听不到员工的心声,更加谈不上让员工参与目标的制定、让员工承诺绩效的改善。

信息来源:未知

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绩效管理的阻碍是什么?

   一、企业没有战略或不清楚战略
 
      不清楚企业战略目标的HR非常之多,有可能是企业确实无战略目标,也可能是因为HR不会向上管理,根本没办法从老板的口中得知企业的战略目标,工作常常是听命行事,盲目而行。
 
      实施绩效管理,如果没有战略或者对战略目标不清晰,那么绩效考核的指标就只能来自工作职责。大家都知道,有时候把职责做好并不代表就对企业最有利。比如财务,把职责做好就是为企业省钱,省钱可能导致对研发投入的资金不足,无法研发出具备竞争力的产品。财务看似为企业省了钱,但其行为对企业可能不是最有利的。如果明确告诉财务,企业的战略是产品差异化,那么针对研发部的研发财务预算就不会太过严格。
 
      在不清晰企业战略目标的情况下,针对岗位的考核就往往会设置一些看似不错实则无用的考核指标。不知道老板要做什么事情的时候,就只能从网上东拼西凑一些岗位职责和考核指标来考大家的员工,这样肯定没有效果,即使他考核出来的绩效优秀,对企业有什么帮助呢?很多人都没办法论证企业员工做好了工作会对企业有什么帮助。为什么?因为他没有从企业战略去出发、去分解绩效考核,这是一个非常典型的管理方面的障碍。
 
      二、员工的基本素质低,特别是管理者素质低
 
      员工素质太低,特别是管理者素质低,是影响绩效管理效果的一个关键因素。大家知道绩效管理要推行的话,管理者首先要敬重员工,员工才会愿意与管理者进行沟通。其次是管理者要公平公正,他做到了公平公正,再去给员工打分,或者跟员工进行考核结果面谈,员工才可能会信任他。但是大家很多管理者,本身品性就不好,把员工当成他的奴隶,反正他想把员工怎么样就怎么样。甚至有些企业管理者把绩效管应当成了卡员工的一个工具。员工要想留下来,就得想着要么去和主管搞好关系,要么就走人,因为他的心思已不在工作上了。一套好好的绩效管理系统,可能就会败在管理者的素质上。
 
      三、企业的基础管理较差
 
      有的企业基础管理太差了,连组织架构都没有。没有组织架构,不清楚绩效考核,谁负责给你考核?这人可以安排你工作,那个人也可以。有企业经常出现这样的怪现象:给你考核的这个人对你的情况一点都不了解,但是他挂名是你的领导,而给你实际安排工作、跟你沟通最多的是另外一个领导。员工在这种组织架构不明晰的情况下,他会努力工作吗?肯定不会,因为他不清楚谁决定他的升迁、决定他的加薪。
 
      还有一些企业,员工的岗位职责都没有,那到底这件事情是谁做的?你去考核他的话,他就有话说了,“这不是我的职责,谁告诉过我这是我的职责呢?”还有一些企业的流程本身就有问题,出现问题的时候,这个职责到底是归结于哪个部门呢?因为你的流程本身不顺畅、本身就有问题,你归结于我部门,我部门肯定有意见。
 
      这些都是最基本的基础管理,但大家很多企业却不重视。在推行绩效管理的时候,企业觉得可能是绩效管理方法的问题,或者说是绩效管理系统设计的问题。其实不是,是大家缺乏一个最基本的条件。比如说大家提取一个绩效考核指标,肯定是要基于职责体现战略,你职责没有、战略也没有,那怎么设绩效考核指标呢?就只有跑到网上找其他企业的考核指标,其他企业的战略和岗位职责,跟大家企业是一样的吗?这就是为什么很多企业的绩效管理流于形式,主要是因为企业管理基础很差。
 
      四、HR的管理不配套
 
      百事2是一个系统。绩效管理是人力资源系统里面的一个子系统。绩效管理它不是单独发挥作用的,它不是独立于百事2系统之外的。绩效考核出来的结果要有效地得到运用,必须跟其他子系统联动。大家经常会有这样的企业,比如说绩效考核出来成绩最优秀的这个人,加的工资并不是最高的;明明通过绩效评估,这个人可以晋升的,但是大家的主管觉得另外一个人更听话一点,就去提升另外一个人了。这样大家就会觉得绩效管理是不公平的,或者说对我而言是没有用的,因为它不能决定我的升迁和加薪。当你下次再跟他讲时候,他就会觉得可有可无,反正你主管说了算。所以说绩效管理必须和其他人力资源模块配套,才能够让绩效评估结果得到比较公正地运用和实施。比如这个人需要培训大家就有培训的资源,他需要晋升就有晋升的岗位,他需要辞退大家就有人能够补进来。
 
      五、企业学问的问题,这也是最突出的问题
 
      如果你深入了解绩效管理的话,就明白绩效管理推行至少需要两个最基本的学问。第一个是以绩效为导向的学问,你要推行绩效管理,如果不以绩效为导向,而以关系为导向,那绩效管理就形同虚设。第二个是它需要有一个沟通的学问,企业实施绩效管理的整个过程,就是一个沟通的过程。不管你是去制定指标,去反馈辅导员工,还是去考核面谈,都需要一个沟通,如果不能够真正地敞开心扉地去沟通,不能够让员工相信管理者是真诚的沟通,那么你们的沟通就只是一个形式。你根本就听不到员工的心声,更加谈不上让员工参与目标的制定、让员工承诺绩效的改善。

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